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网络媒体的人力资源战略如何实施

媒体管理    2010-11-13     阅读:5325 次

    企业的组织结构有多种构成形式,而网络传媒作为一种新型企业,在张扬自己独特个性的同时,也首先必须结全自身的其他特点,找到适合自己的组织结构形式,打造能够推动自身持续发展的“体制发动机”。而网络媒体的人力资源管理则是在不同形式的组织架构下,制定相应的人力资源管理策略。这两者互相联系,密不可分。

   网络媒体人力资源的管理

  网络媒体制定与实施人力资源战略的过程是一个管理过程,它是由管理人员用与其他职能战略相同的方式制定与实施的。网络媒体的管理人员与人力资源职能人员通过不断推进的活动来实施人力资源战略,包括组织设计,确定人员配置需求,配备人员,进行能力开发(以及管理人才开发),提高工作绩效,评价工作绩效以及承认和奖励工作绩效等。这个过程由一系列活动组成,通过这些活动,管理人员可以持续不断地确定和澄清人力资源问题。人力资源管理所面对的挑战是,要保证所有的活动都针对网络传媒企业的需要。所有的人力资源活动应当共同构成一个系统并与人力资源战略保持一致,而这些战略又应当与网络媒体的总体战略保持一致。

   制定人力资源战略

  网络媒体的管理人员首先要确定人力资源问题对其企业的重要性,首先要对环境的变化以及企业自身优、劣势变化所带来的机遇与威胁做出评价。网络传媒企业所面临的变化以及问题包括:企业的战略及其目标的变化,新技术的出现,兼并与收购活动,资本市场的战略考虑,顾客的需求与期望的改变,结构重建,劳动力队伍变化以及经营的全球化。

  变革的紧迫性在很大程度上来自于企业战略内蕴涵的需要。在某些企业,人力资源问题被纳入到企业战略计划之中,与财务、产品、市场及其他重要问题一样。通常从广义上确定变革,要求产生新的组织结构,新的具有激励作用的薪酬方案,减少人员或降低成本或使雇员掌握新技能。

  设计周密的战略只是第一步,管理的战略必须与实践相配合。人力资源战略制定之后必须让人当做行动指南去理解和采纳。管理者、雇员及其他相关人士必须共同承担战略中所反映的企业远景,价值观以及使命。最后,战略必须被转化为组织的目的和目标,以及具体单位和个人的目标。

   组织建设

  目前网络媒体的组织和人员配置方式变得越来越有弹性,网络传媒企业必须不断改进和开发自己基本的工作能力。网络传媒企业正在最大限度地减少组织结构的层次和复杂性,正在鼓励授权,创新和改革。职位通常也是灵活的。通过改变职位的职责和活动来适应企业需求的变化以及雇员能力和兴趣,并相信这会促进人们在工作中的创新和适应性。在不断变化的环境中,管理人员的角色也在逐渐改变。为了变得更为灵活,许多网络传媒企业正在鼓励整个组织上下的非正式直接接触(多重的,不断变化的人际关系矩阵)。沟通也是比较灵活的,通过沟通给雇员和管理人员提供他们从事工作所必需的信息,并使之感到他们是充分了解情况的。

   能力开发

  目前的人才开发活动大都将重点放在组织内部的雇员身上。随着组织的扁平化趋势,网络传媒企业也正努力将其管理人员培养成扁平、精简、灵活的新环境中的领导人,正寻找指导和支持这些活动的手段。人数和层次变得越来越少,管理能力就变得更为重要,这需要提供相应的具有挑战性的、广泛的实践机会以开发管理人员的灵活性能力。在扁平而精简的组织中,工作轮换和人员流动相对比较困难,且管理人员更少,时间压力更大,对单位和个人工作绩效的要求更高。业务单位几乎没有任何闲散人力。所以,要强调职业的灵活性,要鼓励个人学习以及通过改变工作经验,在不同的管理者领导下工作和参与特殊项目来帮助员工不断地学习。培训与教育依然是能力开发的重点措施之一。并且企业对员工开发的重点正在转向他们在工作任务变化和开发活动中的首创精神。

   绩效管理

  为达成预期成果而进行绩效管理也是个重大的管理任务。绩效管理是数十年来的管理重点,然而却很少有企业认为其绩效管理过程是有效的。落实绩效期望需要积极的管理指导和支持,绩效评价与反馈,对绩效的承认与奖励等。

  在精简、灵活、竞争激烈、要求苛刻的网络传媒企业中,绩效评价显得更为重要。在不同的时期,绩效的承认与奖励其作用是大不相同的,在20世纪90年代,除薪资提升、奖金激励以及其他物质奖励方式之外,还要采用各种认可和创新手段来庆贺企业、团队以及个人的成就。灵活的报酬也被广泛用于保证奖励的竞争力和抑制成本。

  一般来说,有三种激励模式:物质激励模式;精神激励模式;感情激励模式。在X理论和经济人的假设前提下,物质性刺激是惟一或者是主要的激励手段。管理阶层用严格的规章制度来规范员工的行为,用物质刺激来引导他们的行为。但随着生活水平的提高,社会立法的完善,人对金钱的依赖减轻,物质不再是人惟一的需要,人类转而追求更高级更丰富的需要。单纯的物质激励模式在现实中难以发挥巨大作用。根据Y理论及“自我实现人的假设”,人是有智慧而且有责任心的,他们追求挑战性和有意义的工作。从事这些工作并取得成功将会产生内在的精神上的激励,极大地调动人们的积极性。因此,管理工作的重点应在于如何使工作变得更有意义,更富挑战性。管理者不再是位激励者、指导者或控制者,而是一位起催化作用的媒介者,是创造和提供条件的人,他们创造条件让员工参与企业的决策过程。感情激励模式既不以物质为刺激,也不是以精神理想为刺激,而是以个人与个人之间的感情联系为手段的激励模式。该模式通过感情沟通影响调节人的认知过程,协调社会交往和人际关系,使人处在信任、亲密的环境中,从而得到巨大满足。

   网络传媒企业人力资源管理的特点

  雨后春笋般兴起的网络企业曾一度占尽无限风光。但随着纳斯达克股市的暴跌,以及中国门户概念股新浪、搜狐和网易等股票的一泻千里,预示着中国的网络媒体开始面临严峻的冬天。导致国内网络企业目前处境艰难的原因很多,如管理不善,资金不足,社会的传统观念,网络基础设施落后等等。然而,归根结底,企业生存、发展的根本决定因素是人,是企业的管理者和普通员工。正因为众多的网络企业没有处理好人力资源的问题,才最终导致了企业目前的举步维艰。

   人力资源管理中存在的问题

  网络是一门新兴的行业。而网络传媒企业则更年轻,大多数网络传媒企业的年龄只有一两年,而短的只有几个月。虽然许多公司在运作过程中不断努力地改善人力资源管理,但现状并不令人满意。这主要表现在:

  (1)从整个行业来看,网络媒体从业人员的素质良莠不齐。伴随着网络企业的快速扩张,常常因急需人才而从市场中大批招纳原属其他行业的人员。对于新进员工的审核,往往流于形式,造成了整个行业内人员素质的参差不齐。加之网络媒体的绩效考核难度大,所需时间长,一旦企业用人制度不完善,不合理,人力资源中的“劣币”驱逐“良币”现象就容易出现。这又将加剧本属新兴行业的网络匮乏优秀人才的情况。

  (2)难于发现与吸引人才,网络媒体缺乏大量关键岗位的人员。大量的中小网络企业的许多关键岗位,如CMO、COO、CTO、CFO的职位一直空缺,这严重影响了企业实现既定目标的过程与结果。

  (3)难于使用人才,企业内人力资源未得到充分的开发与使用。庸者居领导位,外行管理内行;企业用人能上不能下,工资能涨不能降;员工的积极性没有充分调动起来,工作不思进取,业务不思改进;企业内小山头林立,相互猜疑扯皮的现象时有发生。如此种种,导致了网络媒体运作效率的低下。

  (4)难于留住人才,网络媒体的人员流动异常频繁。中国的网络界似乎一直就没有安静过:陈剑锋离SOHU去Netease而后下落不明;毛一丁离开8848和王峻涛离开8848另立炉灶;SINA一年内三易CEO直到标志人物王志东被迫离开。中小网络传媒企业也一样,以中国技术交易网为例,去年上半年内高级管理层变动80%,员工流动70%。如此异常的人员流动,导致网络传媒企业的工作连续性受到严重影响,企业商业秘密外泄,这对企业来说都是致命打击。

   网站地震:新浪网王志东出局

  新浪网从中关村的小公司成为国际化经营的全球知名的华人网,使王志东成为中国网络界的风云人物。然而,去年6月初来自新浪网首页上的一则王志东辞职的消息,引起了业界哗然。这则来自美国加州桑尼维尔新浪总部的消息称:“新浪网6月3日宣布,执行长王志东因个人原因辞职。”同时,新浪网董事会决定,由原首席运营官(COO)茅道林接任首席执行官(CEO),原新浪网中国总经理汪延接任总裁。“志东希望继续追寻个人的目标和兴趣,而董事会从公司发展方向和自身利益出发也做了考虑,同时征询了管理层的意见。”汪延事后如此表示。但王志东却对此断然否认,声明自己从未主动辞职。旋即,就在王志东声明的当晚,新浪网董事会又作出的对王志东解职决定,则使这一事件更具戏剧性。对于王志东出局的具体原因,传媒纷纷进行种种猜测。业内流行着几个版本的说法,一种是王志东在并购问题上与董事会其他成员发生了分歧;另一种说法是王志东不愿意把新浪网“卖”掉,于是只好被“挪开”。新浪网董事之一段永基的说法则是因为王志东无法赢利,烧钱太快而导致出局。至于哪种版本更加逼近于真实,且不去猜测。就是王志东本人也表示限于法律和商业机密的原因,他还不能过多地透露这起事件的真相。这里值得我们关注的则是发生在新浪网的这起事件给互联网产业带来了什么。

   网络媒体人力资源管理存在问题的原因

  (1)网络媒体发展速度快,人员不成熟的企业往往忽视人力资源管理的重要性。长期以来,国内的网络媒体在很大程度上一直在盲目追随国外(特别是美国)的发展模型,由B2C到B2B,由水平型门户到垂直型门户,勾画着自己“融资——上市”蓝图。这导致了网络界一个很普遍的现象:网络媒体大都缺乏自己明确而实用的商业模式和发展战略。在企业启动之初或快速扩张时期,因主要考虑如何打动投资者而不是消费者,故网络媒体往往高价从人才市场中挖墙脚,而忽视了企业人力资源管理的重要性。此外,从网络这一新兴行业的角度看,人才市场本身便是供小于求的。所以说,大量的网络媒体简单地以高薪相互挖墙脚,加剧了网络企业人才资源管理中遇到的各种各样的问题。

  (2)网络媒体经常变动自己的商业运作模式,导致企业很难制定有效的,包括长
短期在内的人力资源规划。躁动、诱惑和不安充斥着中国的网络传媒企业,一季度(3个月)的时间被称为一个网络年。频繁地更改自己的商业模式,不仅对业务管理造成很大的影响,也给企业人力资源管理带来严重的冲击。事实上,大量的网络企业在制定自己的人员需求方案时,靠的是感觉,凭的是经验,企业的定岗、定编成为空谈。

  (3)网络媒体的激励与约束制度创新不足,员工的进取心与积极性没有充分地调动起来。管理制度的僵硬,激励手段的陈旧,使本来由活泼向上的年轻人组成的团体静若止水。对员工业务的干预过多,不能从物质奖励和精神鼓励等方面使优秀的员工得到有效的承认,久而久之,员工们最终可能形成多一事不如少一事的心态。

  (4)网络媒体的领导者太过年轻,一般缺乏人力资源管理经验,很多企业不注重培育自己的员工。企业有人员需求的话,首先想到的是从企业外部高薪聘请,这或多或少地造成了网络企业中普遍存在的新老员工相互敌视的心理和态势。不注重对已有的员工进行培训,不注重将企业改造成“学习型组织”来提高企业整体的运作效率。如此等等,造成了网络企业人力资源的极大浪费。

  (5)作为新经济先锋的网络媒体,采用的管理哲学却往往已经过时。延续以往传统组织的管理哲学,忽视工作的创新性,这显然与目前的实际情况不相协调。网络媒体组织的扁平化,消费市场的个性化与多样化,企业运作过程中员工劳动的创新化,都决定了网络企业的管理哲学应该是“全员管理”,即全体员工自己管理自己并管理他人。创造性员工需要享有自己宽松的活动舞台和长久的发展空间,而并不希望被驱使工作和过多的干预。人力资源管理哲学的过时,会从根本上引发一系列招人、用人等问题,严重者将危及企业的生存。

   网络媒体人力资源管理的对策

  纵观各国成功的企业,导致其成功的因素各异,或因为战略得当,或是产品创新,或是企业文化,或是优质服务。而在这些因素中,都和“人”有着密切的关系。在企业拥有的各项资源中,人力资源是最重要的资源;企业之间的竞争,尽管表现形式多种多样,归根到底是人才的竞争。对于网络媒体来说,此理亦然。只有有效地开发人力资源和科学地管理人力资源,网络企业才能获得迅速发展。因此,为搞好人力资源开发与管理工作,针对上述问题,网络媒体应该把以下几个方面作为工作开展的中心。

  (1)正视现实,转变观念。网络媒体应从根本上将赢利能力放于首要位置,制定符合企业实际情况的商业运作模式和企业发展战略。在此基础上,确定企业切实可行的人力资源规划方案,使企业人力资源管理工作获得明确的指导性方针。
  
  (2)提高网络媒体管理者的自身素质。“千军易得,一将难求”。优秀的管理团队应拥有较强的业务素质,高瞻远瞩的策划能力,独特鲜明的人格魅力,这些将直接、有效地促进人力资源管理水平的提高,纳入贤才,能者居位,员工稳定等欣欣向荣的景象才会出现。

  (3)建立新时期“全员管理”的人力资源管理哲学。通过开放式沟通,让每个员工都清楚企业的发展战略和自己工作对全局的贡献,让每个员工都真正地面对工作的挑战,从而激发网络企业内充满活力的年轻人的斗志,使创新性劳动的绩效大大提高。企业为全体员工提供平等、宽松、舒适的工作环境,员工之间相互督促,共同交流,“人心齐,泰山移”,同舟共济向着共同的目标奋勇前进。

  (4)进行企业激励机制、约束机制等管理创新,从制度上保证科学地吸引、发现、使用和留住人才。具体讲:(A)切实推行股票期权制度。使网络企业的管理者和业务骨干拥有公司的期股或期权,把他们的利益和股东的利益密切联系在一起,激励企业经营者们努力地为企业创造最大的价值。这种集激励与约束为一体的新型管理制度的推行,必将从最原始层面激发相关员工努力工作的动力,成为名副其实的“金手铐”。(B)全面制定出一系列员工福利与健康的保险计划。众所周知,网络企业的人员流动性相对较高,因此,员工们大都存在“下岗”的后顾之忧。一整套员工福利与保险计划的实施,不仅能解下悬于员工们头顶的利剑,而且通过大量非正式愉快的交流机会,形成团结的队伍,更加努力地去工作。(C)推行有效的培训计划,将企业改造成“学习型组织”,培育优秀的企业文化。网络企业可以组织不同范围的员工内部培训,外聘专家培训,外派员工去院校培训等,全面提高员工的素质,使员工利益价值取向和企业的目标相一致。互帮互敬,积极向上的企业文化,“学习型组织”所带来边干边学的连锁反应,必将使网络企业的人力资源管理百尺竿头更进一步。(D)在完善岗位责任制和业务考核规范的基础上,进行有效的管理机制创新。比如,我们可以建立弹性工作时间制度,员工只要能保质保量地完成既定的工作,每天工作8小时的计时从上午9时开始,还是从10时开始计时都可以。在进行此类管理创新的时候,须以提高工作效率和员工的积极性为出发点,认真研究具体业务流程的特性和员工的普遍特点(如编程人员喜欢在夜间工作),深入分析,分步骤缓慢推行此类创新成果。 

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